一、OEM是啥

OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。可见，定点生产属于加工贸易中的“代工生产”方式，在国际贸易中是以商品为载体的劳务出口。

二、想请问OEM是什么意思?

OEM一词在电脑硬件产品中简直实在是太普遍了，像OEM光驱、OEM显示器、OEM鼠标什么的。有些人甚至以为它是一个有质量保证的品牌。那么，你对OEM又有多少认识呢？说一件产品是OEM产品是否就代表信得过呢？

其实，OEM与现代工业社会有着密切的关系。一些著名的品牌商品制造商，常常因为自己的厂房不能达到大批量生产的要求，又或者需要某些特定的零件，因此向其他厂商求助。

这些伸出援手的厂商就被称为OEM(Original Equipment Manufacturer，原始设备生产商)。如将之引申到IT领域的话，则表示那些进行代工的生产商。例如CPU风扇，Intel或AMD公司本身并不生产，它们通常会找像日本三洋公司这样的专业电机制造企业作风扇OEM生产。

ODM又是怎么一回事呢？原来，某制造商设计出一种产品后，在某些情况下可能会被另外一些品牌的制造商看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，又或者稍微修改一些设计(如按键位置)来生产。这样做的最大好处是其他厂商减少了自己研制的时间。有些人也习惯性称这些产品是OEM，实际上应该称之为ODM(Original Design Manufacturer，原始设计制造商)。例如一些日本品牌的笔记本电脑实际上就是由台湾厂商代工生产的。事后，台湾笔记本电脑制造商只要修改某些设计细节或配件便可以以自己的品牌名称进行批量生产。原因在于它们为这些日本品牌作的是ODM而非OEM。当然，我们可以说它们都是从同一条生产线生产出来。

OEM和ODM两者最大的区别不单单是名称而已。OEM产品是为品牌厂商度身订造的，生产后也只能使用该品牌名称，绝对不能冠上生产者自己的名称再进行生产。而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。如果没有的话，制造商有权自己组织生产，只要没有企业公司的设计识别即可。

在工业社会中，OEM和ODM可谓司空见惯。因为出于制造成本、运输方便性、节省开发时间等方面的考虑，知名品牌企业一般都愿意找其他厂商OEM或ODM。在找别的企业进行OEM或ODM时，知名品牌企业也要承担不少责任。毕竟产品冠的是自己的牌子，如果产品质量不佳的话，少则有顾客找上门投诉，重则可能要上法庭。所以，品牌企业在委托加工期间肯定会进行严格的质量控制。但代工结束后，质量不敢保证。故此，当有的商家告诉你某件产品的生产商是某大品牌的OEM或ODM产品时，绝不要相信其质量就等同于该品牌。你唯一能够相信的，是这家制造商有一定的生产能力。

另外，不知大家是否遇到过这样的情形：到电脑城购买产品(如LCD显示器)时，商家向你介绍某个台湾品牌的LCD显示器的液晶面板是某某日本大厂OEM的。其实这种说法是一个颇为错误的概念。首先，为保障品牌的质量和信誉，ODM或OEM公司的名称是保密的。如果说穿了A牌子笔记本电脑是B牌子生产的话，那人家还会买价格更贵的A牌子产品吗？因此上述LCD显示器的例子，实际上只是该台湾品牌购买了日本品牌的液晶面板配件来进行生产。质量好或不好，并不能完全相信。那我们该如何识别是否代工厂商采用了知名厂商的配件呢？以LCD显示器为例，目前其核心技术仍然控制在日本和韩国几家大厂商手中。消费者可以从技术指标来进行鉴别。如对比度为400:1的液晶显示器只有日本的日立(Hitachi)和富士通(Fujitsu)等公司生产，而对比度为350:1的产品则主要由韩国三星公司和日本NEC公司生产。

其实对于消费者来说，最怕听到的就是一些似是而非的简称，什么OEM、ODM之类，有时真的听得人一头雾水。不过，只要我们多看多学一些新知识，遇到有销售商家说OEM或ODM的问题，不要怕烦，先回家查清楚，那无论是OEM或ODM，问题都不大了

三、谁知道OEM具体服务内容是什么?

。最初的含义指采用其它公司生产的原件组装产品，以自有品牌销售产品的公司。随着经济的发展，OEM的含义已经演变为委托生产或代工生产的方式，现在，OEM 所涉及的内容脱离了最初的原始设备制造，而更加丰富和多样化了。

供应商（OEM Supplier）根据品牌厂商的要求提供产品或组件，供应商可以自行生产产品，也可以将业务外包给合同制造商（Contract Manufacturer ，缩写为CM），同时，许多品牌厂商也是其它品牌厂商的供应商。

一、 选择OEM的几个原因

经济全球化带来的国际产业分工 纵观当今世界的发展趋势，技术创新速度越来越快，竞争越来越激烈，社会分工越来越细化。OEM就是是经济全球化带来的国际产业分工的必然结果。OEM在服装、IT、家电、汽车配件、玩具和日化等行业被广泛地应用的重要原因之一是OEM正好适应了这些行业的产业结构特点。正是上述产业中的采购、生产和市场销售的高度社会化分工造成了OEM的盛行。

有效配置资源的要求 OEM产生的驱动力也来自社会资源合理化配置的要求，其目的是使有限资源得到专业化的高效利用。近代工业发展的中期就有了OEM的形式，OEM实际上是企业追逐利润最大化的一种方式，专业化的厂家制造单一零部件，在技术条件和固定成本一定的情况下，生产规模越大，其产生的边际成本就越低、边际收益越大，对OEM双方来说都实现了利润最大化。

企业构建核心能力的要求 品牌厂商需要将自己掌握的优势资源集中于自己擅长的研发、市场运作和品牌推广上，摆脱生产制造环节有利于构建核心业务，提高专业化的核心竞争力和降低企业运行费用。对供应商来说，不论其生产能力有多强、产品线多么丰富，也不能包罗万象，必然需要与其他厂商的合作。供应商只能垄断部分含有关键技术或整机不可缺少的零部件、组件的生产或供应，而不可能将整个生产链中的各个环节全部垄断，而合同制造商只能将其有限的资源最大程度地集中在专门的生产制造领域。

双赢---品牌厂商和供应商企业价值的体现 品牌厂商和供应商都处于同行业或相关行业，其中一方拥有品牌优势或市场优势，一方拥有生产制造优势。在一般情况下，OEM双方结成合作伙伴关系，能提高业务运作的效率和降低市场风险。双方的业务合作是长期的，而且是分期分批进行的，供应商希望通过OEM方式充分利用产能，实现规模效益；品牌厂商希望通过OEM方式生产和销售开发成本高、周期长而又淘汰更新快的产品。所以双方在技术支持、人员培训和售后服务等方面必须进行合作，以共同解决最终客户在购买和使用中的问题。产品设计能力是价值创造的源泉，生产是价值实现的载体，而市场行销是价值实现的最终形式，双方的合作是价值实现的最佳方式。双方在合作的同时，也有可能存在竞争的关系。许多供应商向品牌厂商提供OEM业务的同时，也销售自有品牌的产品，往往会与品牌厂商争夺市场和客户从而损害了双方的合作关系。供应商在推进自有品牌时需要在建设销售渠道和市场营销上投入大量的资金和人力，而这往往要比做OEM花费要高，所以也有许多供应商放弃自有品牌产品而专注于OEM业务。

供应商所制造的产品必须符合品牌厂商的要求，品牌厂商所销售的产品必须能满足客户的需求，这是一个前端市场与后端市场不同分工的产物，这也是在现代成熟产业中的市场细分、专业化分工所致；专业分工的结果是OEM双方各自发挥自身的特长，以最少的投入得到最大的产出。

二、是OEM还是自制的战略和战术分析

对品牌厂商来说，选择OEM而不自行生产的原因各不相同，但基本原因不外乎两大类：战略因素或战术因素。很多品牌厂商发现，把精力集中在产品开发、市场和销售而不是生产上会带来更多的附加值。同理可以解释，某些品牌厂商决定只专注于优化价值链上某一特定业务环节而外包其它业务。

战略因素 在做OEM决定之前，品牌厂商必须对其自身的核心竞争力和企业发展战略进行深入分析。以下是品牌厂商主要考虑的战略因素：

资产利用率。如何利用现有资产而实现公司价值的最大化？企业应该将资金投入构建和提升核心竞争力的业务，而在扩大生产性组织上大量投入往往不是最佳途径。投资设备需要大量资金，而相关的基础设施的投资也是一笔不小的数目。对于最终客户来说，品牌厂商的价值是提供满足其需求的产品和服务，品牌厂商只有优化已有的生产和服务的组合才能满足客户的这种需要。

企业文化。如果一个公司在高端组织环境下运作，需要吸引和保留高级技术和人才，把同样的方法延伸到生产环境中将很不经济。而把生产外包出去更直接有效。

制造流程日益复杂。制造流程的日益复杂和不断变化对资金有大量需求，对制造系统的有效管理要由专家负责并把握技术动向。如果品牌厂商在某一特定的装配工艺上进行投资，它会趋于将此技术运用于未来的产品中，而对其他相关技术或设计方法的选择就相当有限。

流线型的材料管理过程。采用OEM方式生产，品牌厂商将减少花费于材料管理上的精力。品牌厂商只管理最终产品，就可以将精力集中在下游，即销售预测和满足客户需求上。

风险管理。对于品牌厂商来说，OEM是一种行之有效的方法，以降低市场行情变化、需求预测偏差和产品技术变革带来的风险。由于避免了资金和生产设备等固定资产的投入，品牌厂商将资金沉淀的可能性降到最小。

更低的总成本。品牌厂商寻求与供应商的合作，通常可以实现更低的总成本。这是因为供应商可以将所需的资金投入和固定成本分摊到诸多客户头上，从而提高资金使用效率。由于单一的品牌厂商只负担实际使用的生产能力，相比生产在内部进行而言，固定成本就变成了可变成本，避免了由于生产投资而形成的沉没成本。

战术因素 从战术上分析，OEM模式可以立即切入最先进的技术，由于供应商拥有现成的设备和培训良 好的员工，因此，品牌厂商不存在购买设备、雇佣和培训员工的困扰。其它战术上的考虑包括：

快速进入市场和产量扩张。通过OEM，品牌厂商可以专注于市场开发，加快进入市场的速度。利用供应商的设备和人力资源形成的产能，产量扩张所需的时间最短。

立即扩充产能。当市场需求突然显着增加时，品牌厂商可以利用供应商的生产优势迅速提升产能，从而避免了由于很长的设备准备和员工培训周期而丧失市场机会。

物料管理。通过OEM，品牌厂商会减少库存项目和所占空间，大幅提高库存周转率。随着OEM程度的增加，品牌厂商甚至可以在虚拟工厂状态下操作，将大部分的材料管理活动转移到供应商手上。

自制与外购成本对比分析。虽然基于战略因素的考虑，总的方向已经确定。但在考虑OEM时，具体的自制与外购成本对比分析是至关重要的。要取得内部成本的完整资料，品牌厂商应组建来自各部门的跨职能团队，这个团队应包括来自生产、测试、设计、物料、质量、会计和财务的代表。