关于执行力的理解 “执行力”一词是近年来提出来的，对于其内涵，人们从不同的角度有着不同的理解。

所谓执行力（Execu-tive Ability）就是将战略规划落到实处。

它是一种由企业领导者发起并最先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。

就个人而言，执行力就是要求员工按质按量完成自己的工作任务；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处，实现企业经营目标的能力。

归根结底，执行力是企业培养或形成的一种文化，是企业赖以生存的一种能力，也是企业成功的一个必要条件。

当企业的战略方向已经确定或基本确定时，执行力就变得最为关键。

就执行力所建立的基础和实施的主体来说，它有以下三个特点： 1.可执行性 执行力的可执行性是建立在企业有效的战略基础上的。

如果没有执行力，那么企业的战略最终是一句空话；如果战略本身不符合实际或者缺乏可行性，那么执行力也无从谈起。

制定可行的企业战略，需要细致的选择、评估战略，并把它转化成为员工的行为，还要及时地对战略的执行跟踪补充。

所以说，可执行性是执行力与生俱来的特性。

2.可接受性 执行力的可接受性是指建立在管理者和员工之间的关系，以及员工对有效的战略接受程度上而言的。

如果一名员工和上级关系不融洽，对于所要实施的战略认为期望的程度不高，那么可以说员工的可接受性就差，这个企业的执行力就差。

如果一名员工和上级关系融洽，对于所要实施的战略认为期望的程度高，那么可以说员工的可接受性就好，这个企业的执行力就好。

3.实践性 从战略、计划、实施到控制，从组织结构的设计到管理制度的制定，到企业文化的形成，无时无处不体现着执行力的作用，它贯穿于企业运营的全过程，体现在一点一滴的工作之中。

这就说明，执行力是与企业的各项工作息息相关的。

执行力的实践性是企业实践过程、实践成功与否的关键，它是企业的全体员工共同为着实现企业的目标的能力的体现，也是在实践的过程中不断提高执行力的关键。

如果执行力不具备实践性，那么可以说所制定的战略不具有可行性，进而说执行力不具有可执行性。

凡是发展快而良好的世界级企业，都是执行力好的企业。

比尔·盖茨曾坦言：“微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。

”一流企业的一个共同特征就是卓越的执行能力。

战略的错误可以导致企业的失败，但战略的正确却不能保证企业的成功，成功的企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。

在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下因执行力的欠缺在竞争中拉开了距离。

可见，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在此过程中巩固、优化战略的方向。

执行系统的四个误区 近来研究表明，在企业成功的要素中，执行占60%，故很多企业纷纷开始进行执行系统建设及加强对执行者的培训，但其中仍有不少的问题，现分析如下： 1．核心重点误区 “这次会议的重点决策共15条，核心点10个。

”一些主管或经理常说与之类似的话。

其实，只要听到重点有8条以上就表示什么重点也没有，重点怎么可能有这么一大堆？重点常常是急需解决的两三个核心问题。

如果把假重点和真重点都混在一起，下面的人无法合理地配置时间和精力，无法有针对性地去解决核心问题，这必然会挫伤企业执行力。

2．机会主义经营思维的误区 企业做大之后，便面临着两种选择：专业化或多元化。

一般而言，合理的多元化对品牌扩张和业务扩张确实有利，并能降低风险，但在扩张的过程中，很多企业经营的机会主义思维，使得经营战略、管理制度与管理理念朝令夕改，令员工无所适从，最后真有好的战略或制度出台时也得不到有效的执行。

3．细节误区 差距从细节开始，1%的细节可能导致100%的失败。

可以假设，一个餐厅什么都好，但端菜小姐的手却很油很脏，那结果将会是什么样的呢？结果很可能就是这么一个细节将导致前面所有的执行效益为零。

4．激励机制误区 主要的表现形式有两种，一是考核A，奖励B，即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。

通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。

二是只奖励成功者，不奖励失败者。

这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，这种做法对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。

提升执行力的重点 企业要培养好的执行力，就要建立科学的执行系统和调整执行者的心态与行为。

要建立起一个健全的组织执行力，必须要包含以下的内容：企业组织的执行框架、企业的执行流程、执行团队和企业的执行语言（执行工具）等等。

1．构建执行框架 企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。

高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱。

企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。

但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行的有效氛围，形成执行框架。

GE前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。

为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。

”这就是执行组织框架的全部意义。

因为现代企业的运行不仅仅依赖于部门团队的沟通和协调，更要依靠跨部门的沟通和协调。

事实上每个行业、每个企业都有自己的特点，关键不在于采取什么样的组织架构，而在于部门之间的协调能力，这就要依靠企业的执行流程来保证。

同时，应该赋予员工统一的执行工具，来保证组织中的所有员工使用相同的语言进行沟通。

2．建立有执行力的管理团队 企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关。

好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。

高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。

但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。

这个团队是否协调，发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这个团队的价值取向和整体素质。

如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力？从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则。

即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。

执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。

在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。

同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。

从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找共同点。

在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。

3．明确管理层的责、权、利 管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。

有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。

但在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，被使用者做任何事都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为。

事实上，这种尴尬的局面，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，矛盾就由此产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为零。

企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定要做好本职工作，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。

4．制定执行流程 企业的执行流程包括：战略流程、人员流程和运营流程。

其中，人员流程才是企业执行流程的关键。

人员流程不仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为企业的长期战略发展储备足够的未来人才。

此外，更重要的是，它还必须提供一个完善的论功行赏机制，确保在正确论功的前提下，再进行正确的行赏。

人员流程的另外一个重要作用是及时发现那些绩效差的人员，并区分出哪些人应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定技能培训计划。

可以这样说，人员流程是企业战略流程和运营流程的基础，它是企业执行流程的重中之重。

在这方面，摩托罗拉做得十分出色，它的管理理念是：企业管理=人事管理，而人事管理=绩效管理。

为此，摩托罗拉建立了世界上最为完善的绩效管理制度，这是这个家族企业长盛不衰的重要因素之一。

5．建立管理机制 随着企业的发展，规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。

企业领导人经营企业，信誉是第一位的，但仅有信誉是不够的，还要有一定的制度保障才行。

因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。

在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的，它会导致管理流程混乱。

因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，从而提高管理效率和管理执行力。

制度制定后，关键是执行。

制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。

在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。

值得注意的是，在管理机制上企业领导人有必要改变一下自己的思维模式。

其一，在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。

要相信：忠诚的优秀管理者完全是企业塑造出来的。

如果企业没有更多忠诚的优秀管理者产生，只是由于企业领导人在潜意识里还没能足够的重视这一问题。

其二，企业领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要发展壮大，企业领导人就要自始至终具有这种意识。

企业领导人还要实现每个人都受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。

授权是企业领导人重视人才、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。

6．寻找执行工具 国内的很多企业在学习GE（通用电气公司），他们在寻找GE的成功因素，并且归纳了很多。

但是，有一点他们始终忽略了，那就是GE拥有一个非常完善、高效的执行工具。

执行工具可以确保执行团队找出企业的问题，特别是一些跨部门的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到解决问题的答案。

同时，也是最重要的是，这些工具保证了这个过程中团队的成员能非常坦诚地进行交流和沟通。

在GE，人们建立起了QMI（快速市场信息，主要是用于检测计划实施进度和让企业各部门分享其他部门的信息的工具）、Work-out（群策群力，是GE内注重变革、去除官僚、解决跨部门和跨地区问题的工具）和6Sigma（六西格玛，GE的重要管理语言，从客户的需求出发、提升生产力、提高产品质量、降低成本的工具）等一些非常高效的执行工具。

这些执行工具在GE的企业执行文化建立的过程中，解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时起到了至关重要的作用。

一个企业如果能够建立起这样的执行工具，就可以让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的问题，就可以做到用统一的语言来进行沟通，而不至于“你讲你的，我做我的”。

7．塑造执行文化 国内的企业有一种非常有意思的现象，当一个企业出现问题的时候，人们往往喜欢从企业文化上找问题，但是又发现即使找到了问题所在，想要扭转企业文化是非常困难的。

其实文化首先是个结果，然后才是手段，执行文化更是如此！ 有的企业家认为执行文化建立后就可以为企业带来强有力的执行力，而忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发，执行文化的建立就成为空中楼阁。

因为，事实上执行文化是组织执行能力提升的自然结果，而不必刻意地去追求。

当你在设法提升管理者的执行力、完善执行流程和开发执行工具的同时，你已经为你的企业的执行文化定了基调。

笠