一、什么是理解能力，它包括那些东西？

理解力是衡量学习效益的重要指标，它包括以下几个方面：

1、整体思考的能力。学习需要借助积极的思维活动，弄清事物的意义，把握事物的结构层次，理解事物本质特征和内部联系，需要对学习材料作整体性的思考。因此，个体应该培养自身的全局观点，考虑问题要从大局出发，着眼于整体问题的解决。这是因为整体思考能力的强弱影响着个体的学习效果。

2、洞察问题的能力。在学习中，我们需要不断地思考，在解决问题的过程中不断地发现问题，对问题要具有洞察力。只有这样才能更深刻的理解学习的材料，取得良好的学习效果。

3、想象力、类比力。正如想象可以让知识插上翅膀一样，想象力可以让个体学习知识的能力得到飞升。而类比力是将同类事物进行比较的能力。同类事物具有相似之处，也具有相异之处，对其进行比较、分析，可以加深对所学知识的理解，从而取得良好的学习效果。

4、直觉力。直觉力是个体学习能力达到一定程度而展现出来的一种能力。有些东西是要靠直觉把握的，学习有时也要靠直觉。直觉力高低对学习效果好坏有时也起重要作用。

5、解释力。即解释经验现象的能力，也就是运用观念进行逻辑推演的能力。学习需要将学到的知识经过概念、判断、推理的抽象思维过程转化为自身的一种东西，并能对其进行合理的解释：能否对所学知识进行合理的解释，是判断一个人理解力高低的最重要标准。

二、洞察力的三个要素？

1．洞察环境变化，把握组织发展方向

　　市场调查是企业在变幻莫测的市场中，正确把握未来的有力武器。没有对市场的正确认识和分析，就不可能在日益激烈的市场竞争中战胜对手。

2．洞察人性，激励成员

　　领导行为本身就是领导者和被领导者双方面的互动，被领导者的态度和行为同样对领导效果和领导者本身产生影响。

3．洞察失衡，因势利导

　　企业是更大系统——社会的一个子系统，企业内部和外部社会存在着多重关系结构，并且相互作用。社会系统是随时可能变化的，从稳定到不稳定，从不稳定到稳定，各种变化冲突都是难免的。

三、写轮眼各种形态能力？

写轮眼一共有三种形态，分别是勾玉、万花筒、永恒万花筒。

勾玉写轮眼

勾玉写轮眼又可以分为单勾玉、双勾玉、三勾玉三种形态，三者之间是层层递进不断进化的关系。勾玉写轮眼具有洞察、复制、催眠等强大的能力。持有者具备超乎常人的洞察力，能观察查克拉流动，可以施加和看破幻术，复制体术和非血继限界忍术。

万花筒写轮眼

万花筒写轮眼是三勾玉写轮眼的进化版，也是宇智波一族成员迈向影级实力的重要一步，也可以认为判断一个宇智波有没有影级实力的标志。万花筒写轮眼给开眼者带来了全方位提升的巨大力量以及全新的能力体系，但是伴随着力量而来的则是毁灭，即使用越多则失明的风险越大，对身体伤害也越大。目前所展示出的万花筒能力有：天照、月度、加具土命、双神威、双别天神、时空间武器操纵、须佐能乎等，宇智波斑、宇智波泉奈、宇智波镜的万花筒能力并未展示，但是可以肯定的是必有一人的能力是天照+加具土命。

永恒万花筒写轮眼

万花筒的升级版本，需要转世之人移植直系血亲的万花筒才能融合出新的永恒万花筒。破解了万花筒写轮眼在使用中受到的诅咒，瞳术使用不受封印的威胁，永恒写轮眼打破了万花筒时的副作用限制，双目拥有永恒的光明。

四、市场洞察能力评分标准？

市场人员素质测评评分表 测评要素 测评维度 测评内容 体质 生理素质 精力 外在形象 生活、专业知识 专业知识 人际沟通能力 知识技能 市场洞察力 方案创作能力 判断推理能力

五、渠道经理的六大能力？

渠道经理需要具备的六大能力是渠道开发能力、市场洞察能力、分析能力、人际关系处理能力、领导能力和管理能力，其工作职责是：根据销售目标组织制定渠道开发策略和渠道销售策略，并制定相应的实施方案，提供渠道服务支持；与市场部门进行配合，共同完成渠道拓展和推广活动；负责下属员工的业绩考核工作

六、数字化的五种能力？

第一级：认知级

企业数字化处于起步阶段，数据仅应用于个人或者部门，企业数字化程度低。在这一层级，企业对数据价值有了初步的认知，并开始零散应用数据，但数据的应用低。处于个人或者部门级别，企业各部门人员和管理层能零散使用数据分析，企业的业务部门会选用一些常用工具进行数据存储和分析，使用人数并不多，数据应用深度不足，使用频率较低，无法支撑企业级的数据体系。

《企业数字化转型白皮书》

大多数企业都已经在这个阶段，常见的如质量部门用excel统计数据制作报表，领导要看报告，部门通过一些数据进行分析。但大多数这类分析还是由少数人利用报表工具，excel这类办公软件来处理，耗时耗力，容易出错。并且分析延时较为严重，可能一个月分析一次，甚至一年才总结分析一次。实际上这类企业已经知道数据的重要性，但是限于能力，还无法用人工数据分析来实时的决策生产。

第二级：初始级

企业数字化处于初始阶段，出现数字化迹象，数据应用主要服务于领导决策，但没有形成整体数字化战略。在该层级，企业的技术中心主要辅助企业领导决策层级数据应用已从个人上升至部门或者企业级别。企业一般会采用商业智能(BI)分析工具进行数据分析，辅助领导决策。但是主要使用者和维护者是技术部门，不能真正覆盖企业全方位的日常管理和业务发展需求。

《企业数字化转型白皮书》

这个级别，比较典型的就是企业已经开始使用类似BI的自动化数据分析和展示工具，一部分生产经营数据已经可以通过系统自动的分析。管理者开始体验数据决策带来的管理感知能力提升。但数据规模仍然有限且只在某个重要环节实现了这类建设。

第三级： 发展级

企业数字化处于发展阶段，多个部门开始数字化，技术部门支持业务部门开展数据应用，并取得了一些数字化实践经验，但仍然缺乏数字化领导且并不是数字化的早期实践者。在该层级，企业的信息中心处于系统化运营层级。在这一层级，以技术支持为中心，通过搭建系统化的数据运营体系，实现对业务发展的支撑。企业的技术团队是数据价值产生的主体，业务部门的需求则由技术团队来实现，即企业需要配备专业的技术团

《企业数字化转型白皮书》

这个阶段，由于之前某些部门数字化建设得到了认可，有了实际的效果。开始将这类建设方案在整个企业进行推广，这是个持续的过程，也是个较为耗时的过程。此时，各个部门针对自身业务开始有了数字化建设的具体需求，但这些需求需要专业的技术人员来实现，而各个部门自身仅具备提出需求的能力，这个阶段典型的现象就是产生了各种外协项目，采购项目。而且后期的运维还需要专人实现。比如：一个部门采购了一套智能的数据报表系统，但是业务部门的人员只懂业务，无法配置和开发，只能再花一笔钱外包给一个技术团队按照需求制作报表。

第四级： 先进级

企业数字化处于先进阶段，企业清晰地认识到数字化的益处及带来的竞争力，数字化已应用于企业级别的业务运营，但仍有一些领域需要提升数字化成熟度。在该层级，企业的数据应用处于业务中心数据化运营层级。在这一层级，企业形成了以业务为中心的数据化运营体系，各部门使用数据均以赋能业务为出发点，企业已形成数据的良性循环，形成了数据资产，达到了数据赋能业务的目的。在实现方式上，企业可以通过搭建数据中台，给前台应用赋予数据能力，使业务人员可以便捷、轻松地使用数据，而不依赖于技术和数据分析人员。

《企业数字化转型白皮书》

这个层级有2个关键点，第一个就是企业的业务运营依靠数据了，这就是所谓的产业数字化。另一个是企业拥有自己的数据资产了，这就是所谓的数字产业化。而且，从上到下都已经具备了应用数据的能力，业务人员无需技术人员的配合，也能够驾驭数据，支撑决策。可以说在这个层面，数据对于企业已经是新型的重要资产，而且会带来效益。

第五级：领先级

企业数字化处于领先阶段，数字化程度高，具备成熟的系统及业务战略业务活动中的数字化成熟度高，通过数字化技术和商业模式创新成为了市场的领导者。在该层级，企业已经形成了数据竞争力，能够通过数据引领业务、赋能业务创新和变革。处于这一层级的企业实现了数据的良性循环，可以沉淀出核心数据竞争力和数据资产，并能够基于数据开创出新的商业模式;内部数据半自动化、全自动化决策能力和人为判断决策较好地融为一体，内外部数据打通，形成了数据生态，真正做到数据驱动发展，并持续推进企业数字化转型进程螺旋式上升。

《企业数字化转型白皮书》

此层级，数据已经融入企业日常的管理决策，并且内外部数据打通，通过数据共享将企业链接到产业上下游生态中。在此能力下，企业将借助数字化建设成果，开创出基于数据的新的商业模式，真正的实现数字驱动发展的数字化建设目标。