总结下吧，国庆促销真的有效吗？ 一、不能忽视的自然增长率 一般商场做分析时，往往只做同期比，而忽视了自然增长率这个重要的比率因素。 比如，某商场搞的“幸运大转盘，购物就旅游”活动，活动档期为13天， 前期销售额，即活动开始头一天向前推一个同样长度的档期（13天），但要考虑双休日的天数相当。
   前期比同期增长率（即自然增长率），就是本期活动的前期相对于本期去年同期的增长率。这一数据为-10。24%。单看自然增长率这个数字，是负增长的。也就是说，搞活动之前商场相对于去年同期销售一直是负增长的，才积累出-10。24%这个比例。 用同比增长减去自然增长率，得出的11。
  34%，才是实际增长的数字，这要远比1。1%的同比数字要高。如果只看销售额比前期增长率，数据也不反映实际情况，有些过高了。 这次活动虽然采取了转盘摇奖的促销方式，表面看似热闹，人流要经常排到堵塞卖场通道，比前期要热闹多了，但是较去年同期的增长还是少得可怜。
  如果单从这两个层面分析，你很难判断成功与否。 但考虑到前期的销售一直处于下降态势，最终的实际增长还是比较可人的。 销售增长是比较复杂的，在数据比较分析时，还要考虑到前期和同期档期的双休日天数对比情况，以及有无大型促销活动同期举办。
  如果条件大致对等，对比分析才是可信的。 二、不断反思营销费用 现在有些零售商老总只愿看到活动轰轰烈烈，人流熙熙攘攘，而忽视了活动的费用控制问题，一味地省钱，或大把地烧钱。其实两者都不可取。 决策者们要通盘考虑全年的营销活动，客观、细致地分析活动费用，确定一个合理的费用率区间 ，并根据竞争对手和活动的重要程度灵活调整。
   三、媒体广告费用控制 这部分费用一般取决于活动重要程度，顾客群体范围，和媒体组合选择。 区域性商场不能一味追求“狂轰乱炸”，要善于搭配各种媒体，提高广告宣传的受众精度、广度，和效果上的立体感。例如有些小媒体，价格很低，但用起来却润物细无声，立竿见影。
  当然，不同阶段也应采用不同的广告宣传策略。 四、店面装饰费用控制 许多零售商老板总觉得这部分费用投入越多，效果越好。其实不然。 现在各地区的广告装饰市场较为混乱，价格水份较大，而多数零售商又不可能自己养队伍。建议是能省的钱一定要替公司省，不该省的要力劝公司坚持原则。
   五、促销活动成本控制 “买100送XX”活动在十一期间最火，但具体什么玩法既省钱又让顾客满意还是要仔细考虑。 例如，“买120送120——买120即送券，最多可得120元赠券”和“买200送80——买200即送券，最多可得80元赠券”，根据不同面值赠券的比例，商场损失率可能相差200万元之巨！ 同样是“买120送120”，也有不同： ■A方案： 120元赠券数量占刮刮卡总量的2%；50元赠券数量占50%；10元赠券数量占48%。
   ■B方案：120元赠券数量占刮刮卡总量的2%；80元赠券数量占15%；50元赠券数量占50%；20元赠券数量占15%；10元赠券数量占18%。 假设赠券全部送出，A损失644万元，B损失884万元，相差240万元。 但是，A方案10元赠券比例过大，在刺激顾客需求上力量不够，销售额无法冲高。
  某店在一次“购物送大奖”活动中，在几十个千元以上奖品外，还设计了3000张面值20元的购物券，但顾客来兑现的只有562张，还不到1/5。如果能加大末等奖中奖金额，减少中奖数量，比如设置100名200元的购物券，影响会更大。 根据各地习惯，必须在最低损失程度上找到最佳组合。
   无论怎样做，促销成本还是较高，所以掌控一些细节就格外重要。例如：赠券使用有 很多商场赠券规定：活动结束后几日内截止，或活动结束，赠券即作废。这两种方式都不科学，容易引起顾客反感，并引发回款高峰，引致销售和财务人员的大量加班成本。
  而采取领券当日顺延N天方法，则不仅方便了顾客，而且便于商家缓解结账压力。 六、关注数据之外的问题 一般的营销策划可能是营销企划部所为，但执行之中却牵扯各个部门，之间分工、配合情况如何，总结分析时也应特别关注。 A企业的一次大型促销，先后投入资金上百万，最后效果不佳。
  其中重要原因之一，就是部门间分工协调不力。 这个企业的营销部刚刚成立，本来亟须得到各部门支持，结果在这次活动中，一堆本不该他们做的工作一古脑儿地扣在该部名下，名曰锻炼队伍，实为“拔苗助长”。 营销部的部长有办公室和商品本部的8年工作经历；科员4名，则全部为刚刚入职不到半年的实习大学生（这种情况很常见）。
  部长可算资深，与各部门沟通也没有问题，但学生初出茅庐，沟通就成了一个桎梏。果然，在促销大战之前，就传来各部门负责人对几名营销新人的微词。 营销部确实应该先集合各部门精英，打造出一支跟各部门对接无碍的强干团队，而不是大学生的实习基地。 接下来，在职责分配上，决策者犯了一个错误，认为只要是促销活动，所有工作都该主要由营销部负责。
   责任应在职责范围和能力水平之内。例如某日资商场，其营销部功能涵盖促销活动策划、市场调研、会员管理、合同管理、店面装饰、媒体宣传等多个职能，但它各职能都配备有成熟的专职人员。 结果出问题了。首先在促销品运送这个问题上，本是物业部的份内工作，可实际运作中，他们只充当了“临时救火队员”身份，还总不及时，甚至出现过促销品到达商场楼下足足一个小时，无人卸货、送货。
  而看守者居然是营销部的小女孩，没力气卸货。 在赠品的库存管理上，新手可能还抵不上一个实习营业员。可是偏偏专业库管员闲置不用，让没有任何经验的大学生管理上百万元的库存商品。 另外，在赠品发放上，一般由商品本部人员负责更顺畅。因为商品本部都为工作十几、二十年的老营业员，现场管理能力很强，对赠品管理和发放更具经验。
  但发放也由营销部负责了。其实这样效率很低，而且耽误了营销部做现场市调和跟踪对手的时间。 协调工作的基础仍旧是合理的分工。比如说，营销部也想找库管员来协助管理赠品，可库管比营销部人员都牛气，很难调动。因此事先就该按实际情况来分配任务。 改良也很简单： 把营销部的职责调整为“每日活动结束后的赠品汇总与各部门的协调、沟通，客流统计，对手考察等”； 物业部的职责调整为“负责赠品的保管运送”； 商品部的职责调整为“负责赠品现场管理与发放”。
   如果计划不当，已经造成了孤军作战的局面，唯一方法只能是“场内功夫场外补”。比如，营销部全体人员要私下里请相关部门负责人撮上一顿，一来沟通感情，二来了解他们的真实想法（各部门利益）。这在中国企业中还是比较管用的一招。