成为2017年第一家a股上市服装公司，似乎并没有给20年的太平鸟带来多少精神上的改变。资本市场所追求的时尚理念并没有改变公司骨子里的平和。用太平鸟时尚服装CEO陈的话说，做服装是他们的专长，任何时候做好这件事都是最重要的。

然而，这并不意味着，随着新零售的激增，太平鸟仍然躲在象牙塔里。相反，这是一家积极拥抱互联网、拥抱新零售的公司。它交出的成绩单很有说服力：它基本完成了品牌调性的迭代，完成了从80后到90后人群的惊心动魄的飞跃，成功俘获了最年轻消费者的心灵；渠道结构调整趋于尾声，新渠道(电商、购物中心)收入占比过半；2018年初，公司宣布2017年净利润预计同比增长10.73%，至4.73亿元。

在哀乐众多的服装业，太平鸟是如何做到逆袭的？

连接用户的突破口是商品

几乎所有零售企业都自称以消费者为中心。但是消费者到底需要什么呢？这是最大的困惑。事实上，很多企业的回答都是感觉自己像个瞎子。

陈的回答很简单：问问你最好的朋友，为什么她对你的描述如此清晰简单。不是她好，是她跟你太熟了，你们经常在一起聊天。所以，要了解消费者真正需要的是什么，答案很简单：成为他们最好的朋友。这是态度问题。陈说，一切都来自沟通。我跟导购说了，服务客户的时候，不要乱猜，不要让自己看起来拔尖聪明，能猜出每一个客户。只要成为客户的朋友，那就是最好的改变。

在太平鸟内部，消费者是紧密参照信仰的高度，关键词是分享。所有的服务都要建立在分享的基础上，要意识到服装、设计和时尚。太平鸟在行业早期就开始使用移动互联网，实现公司总部与终端的无缝连接。超级导购App和鸟点App是他们传递总部意志和趋势的绝佳武器，导购得到了总部更专业的支持。自然，这个收入是和客户分享的。除了专业技能和知识的流动所带来的导购员的成长收益，太平鸟还通过这种联系帮助导购员建立起专业的心态，而不是我会为你服务的态度。

这是职业支撑的一种微妙的心理差异。在服务理念还没有真正成熟的中国市场，终端服务商往往不自觉的相形见绌，或者销售心态简单。在陈看来，这些都不是基于分享。在太平鸟眼里，一个优秀的码头文员应该有点同情心，有点内在。如果不注意给一线员工专业的营养，让他们懂得时尚，善于搭配，培养他们如何成为销售冠军，他们就无法和客户成为朋友。他们卖货的时候只是对自己说，我今天又赚了60块。这太可怕了！

没有公司自上而下的信念，很难将这种信念内化为一线员工的行为。我经常问自己，我的信仰是什么，我的价值观是什么。如果我不相信这一点，即使我邀请全世界最好的教官来训练，也会被抹杀。要真正创造客户文明和客户价值，企业必须依靠人来创造。这需要他们真正成长。陈对说道。

有信仰，还能落地。参观优衣库，我被他们的光明计划深深打动。太平鸟服装小商品运营总监程程说。日本企业以计划体制为代表。之前典型的企业架构图是：一个是R&D规划，一个是制造，一个是终端零售。但明明打算第一次把消费者放在中间，围绕消费者进行设计，第一次真正把消费者当上帝。

员工会做你衡量的事情。KPI不围绕客户，员工嘴里不会反对你，但行为会有偏差。程程说，太平鸟做的第一件事就是集中资源，一个环节一个环节突破。

太平鸟认为，连接客户的关键是商品，这已经成为他们新零售转型的突破口。企业在不同发展阶段的主要制约因素是不同的。初期的约束点是门店数量和渠道宽度。只要开启速度快于内耗，就不会有问题。当你有了一定的体积，想要进一步增加空间，就必须找到关键的内部约束。

2013年左右，太平鸟开始以商品为主。以前负责企业商品环节的人，大多是设计出身的人才；未来做商品，一定要知道上游发生了什么变化，消费者是什么样的，这些都需要很强的IT背景。期货商品是供应链的能力加上商品本身的能力，再加上使用IT工具的能力。程程说。

商品管理的本质是对一系列过程和人的管理。零售企业都强调对用户反应快，但在太平鸟看来，最重要的不是快。你可以开三轮车到200码，但是会散架。在他们看来，首先重要的是真正应对市场变化。应该完成的是速度，内部的节奏，做出反应，是对抗，形成一个闭环。接下来，我们致力于提高速度。如果不是持续、稳定、低成本、快，实际上是做不到的。程程说。

在这个过程中，最大的障碍是观念。以前判断追单数量的时候，可能是某个部门做决策好。现在把设计制造甚至物流都拖进来，锁在一个会议室里，把数据打印出来，让大家直接面对现实。再比如缺货。以前采购部可以说尽力了，现在如果因为七天缺货损失一百万，那是不能接受的。我会问他，付出什么代价才能不缺货？无非是衡量成本。不能衡量就不能改变。你必须首先让所有人

链条的人都知道，每一天发生的事都影响最终业绩的达成，都有指标显示。也许你这个地方省几块钱，我那边几十万块地亏掉，这个事情要让大家真的看见，就会推进。

　　千店千面的跬步千里

　　千店千面是太平鸟的目标，而通向这个目标，太平鸟提出了ABC计划：A计划，聚焦畅销品;B计划，减少滞销品;C计划，推出更多新鲜货品。好卖的货品先够卖，再确保不好卖的货品尽量少，最后，还有能力不断补充新的货品，从商品角度讲，抓住三点，就抓住了要害。程诚说。

　　很多零售企业的误区在于，先把B放在首位，致力于降低库存。但从本质上看，如果你满足了消费者，库存自然会降低，而如果把目标直接指向降低库存，库存总会有一个下限值，不可能为零，与其做一个有下限值的事情，不如做一个没有上限值的事情，也就是让A计划的好商品卖够。至于C计划，能不断上新当然很好，但问题是，企业有没有这样的能力去匹配?如果连现有款式都无法做到快速响应、扩量，新货品又从何谈起?因此，太平鸟把A计划作为第一步，把该赚的钱赚好。

　　举个例子：比如公司有一千家店，畅销货品在每家店每周卖一件，一个周期大概十周，就一万件。然而，畅销货品平均在每个店铺每周卖一件就是最好了吗?是不是真的卖够了?所以，要定义到底卖多少才是够，这就是非常复杂的过程了卖多少件才是目标?有没有围绕这个目标，去定义时间节点、环节配合、推进这些都需要先达成共识。必须先有一个点去聚焦，用精益的做法去突破，而非瓶颈的环节则迁就配合。

　　数字确实代表很多东西，但我们看数字的角度方法工具不够，才导致你看不到数据。程诚说。太平鸟也在建设相关的大数据平台工具。比如，为什么有的导购可以把连单率做到2.1，有的只能做到1.7?一般人会说，是导购的能力有差异。那关键问题是，下一步怎么从1.7提升到2.1?通常就不知道了。太平鸟希望通过数据去进一步分析，找到关键点。这就需要对商品做真正的关联度研究：先给商品打上标签，其中权重度如何设定，是不是科学，都直接影响分析结果。我们倾向于先做无监督的学习，找到趋势和方向，再用经验判断它，反复验证。因为你需要找盲点，如果事先人为设定一些权重参数，有先验之识，就被限制住了，程诚说。单纯依靠人无法做到这些，技术的价值就显示出来了。

　　但这并不意味着，太平鸟是唯技术论的。他们认为，技术手段在整个变革过程中只占30%的比重，更重要的还是人的信念和精气神，占七成比重，其中又以关注度管理为重。首先，要员工真的认可变革方向;其次，要让他们知道，目标是可以按步骤达成的，并不虚无缥缈;再次，要让每个人有紧迫感，明白如果现在不变革就会死。

　　店员则是千店千面的关键。消费者的日常感知，必须靠店员去捕捉。有的时候需要大胆假设小心求证，就需要有资深店员跳出框框，不断挑战我的逻辑。程诚说，商品是一种资源，人更是一种资源。有的人适合卖裤子，有的人适合卖老客户，有的人有亲和度适合卖新客户，有的人早班精神旺盛，有些人是晚班旺盛，怎么在合适的高峰期把最合适的导购配到最合适的店铺，滴滴就是干这个事，只不过它的产品是车。未来要一步一步地做。

　　未来是开放的蜂巢

　　2017年初，太平鸟服饰上市之后，提出要扩张2 000家门店，与地产、商业巨头的接触也愈发频繁。在陈红朝看来，价值必须在碰撞中产生。我们自己单独干不了什么事情，我相信别人单独也干不了什么事情。我们现在积极拥抱这些合作伙伴，将来它们也会热烈地拥抱我们。

　　对于品牌与平台的关系，陈红朝举了个例子：平台就像民国时期的戏台，我们就是戏台上的花旦。戏台老板会拥抱谁?一是台下来看戏的这些老板，二是台上的这些角儿。当太平鸟成了角儿，各大平台都会拥抱它。相应地，它也需要更大的舞台去唱戏。当下中国，购物中心正在崛起，其中的大玩家如万达，已经成为太平鸟最大的合作伙伴。