一、渠道经理的六大能力？

渠道经理需要具备的六大能力是渠道开发能力、市场洞察能力、分析能力、人际关系处理能力、领导能力和管理能力，其工作职责是：根据销售目标组织制定渠道开发策略和渠道销售策略，并制定相应的实施方案，提供渠道服务支持；与市场部门进行配合，共同完成渠道拓展和推广活动；负责下属员工的业绩考核工作

二、如何培养洞察人性洞悉人心的能力？

我觉得要有比较好的洞察力首先做到以下几点：

1.己所不欲勿施于人，这个是从自身出发去洞察人性等同于将心比心！

2.结合当时的时间地点人物和环境氛围，去揣摩当事人的异常举动语言结合性格等多观察就能形成自己的洞察力了！

3.永远要保持着客观的心态不要带着有色眼镜看待否则就产生了偏颇不真实了。自己的经验希望能给你带来点启发！

三、安全领导力的五力包括？

领导力五力主要包括前瞻力、控制力、决断力、影响力和感召力。

（一）前瞻力：前瞻力是企业管理者对行业未来的预测和把握能力。企业管理者要不断学习，把公司主营业务的行情了解通透。才能有自己独特的眼光发现需求，进而才能带领企业在竞争中脱颖而出，成为业内的佼佼者。（二）控制力：控制力说的是企业管理者有效控制企业的发展方向、战略布局实施过程和成效的能力。小到员工的日常任务分配，部门的项目完成进度，大到整个企业的季度目标，这些都需要企业管理者有统筹全局的控制力。

（三）决断力：企业的发展过程中必定有许多需要企业管理者做出抉择的时间段，比如企业的产业扩展，企业转型等大方向的决策。当然也会有一些突发的事件和问题需要企业管理者快速并且有效做出的决策，有些决策也许就决定了企业的生死存亡，所以企业管理者的决断力是十分重要的。

影响力顾名思义就是企业管理者积极主动地影响下属和员工的能力。

（四）影响力：要求企业管理者对下属和员工的需求和行为动机有一定的洞察能力和把握能力。出现问题及时进行有效的沟通，才能让企业人员人心安稳，促进企业的稳定发展。

（五）感召力：感召力可以说是企业管理者最本色的领导能力，在领导学理论中是最经典的特质论研究的核心主题。感召力与企业管理者的个人修养有很大的关系，需要长时间的学习和沉淀。

       领导力五力模型让企业管理者清晰地认识自身的领导力水平，意识到自己的领导力短板，才能更好地提升自己。全面均衡地发展自己的领导能力，才能吸引人才留住人才，为自身企业发展和规划奠定基础。

四、最终幻想7重制版怎么使用洞察？

在最终幻想7重制版中，洞察是一种能力，可以在战斗中使用。要使用洞察，需要在战斗中选择一个角色，然后按下L2按钮。这将打开一个菜单，其中包含了该角色可以使用的所有能力，包括洞察。

选择洞察后，你将能够查看敌人的弱点和抗性，以及它们的状态和属性。这将帮助你更好地了解敌人的弱点和如何最好地攻击它们。

请注意，洞察需要消耗ATB条，因此你需要在使用它时谨慎考虑。

五、能够洞察人心适合什么工作？

心理咨询师和销售客服类的工作。

因为这些工作需要与人打交道，如果你能够洞察人心，那么你就能抓住客户的痛点在哪里，然后逐一击破。心理咨询师主要是解决人们的心理问题，那么如果你能看懂别人的心，自然就知道怎么开解他们。而销售客服类需要常年与人打交道，你跟客户的每一句话都会影响你的业绩或绩效，所以能够洞察人心这时候就显得特别重要，如果你能洞察人心又特别会沟通，那么挣钱就指日可待。

总之这一类人呢，就适合需要做与人打交道的工作，再配合优秀的沟通能力和情商，去做很多工作都游刃有余。

六、数字化的五种能力？

第一级：认知级

企业数字化处于起步阶段，数据仅应用于个人或者部门，企业数字化程度低。在这一层级，企业对数据价值有了初步的认知，并开始零散应用数据，但数据的应用低。处于个人或者部门级别，企业各部门人员和管理层能零散使用数据分析，企业的业务部门会选用一些常用工具进行数据存储和分析，使用人数并不多，数据应用深度不足，使用频率较低，无法支撑企业级的数据体系。

《企业数字化转型白皮书》

大多数企业都已经在这个阶段，常见的如质量部门用excel统计数据制作报表，领导要看报告，部门通过一些数据进行分析。但大多数这类分析还是由少数人利用报表工具，excel这类办公软件来处理，耗时耗力，容易出错。并且分析延时较为严重，可能一个月分析一次，甚至一年才总结分析一次。实际上这类企业已经知道数据的重要性，但是限于能力，还无法用人工数据分析来实时的决策生产。

第二级：初始级

企业数字化处于初始阶段，出现数字化迹象，数据应用主要服务于领导决策，但没有形成整体数字化战略。在该层级，企业的技术中心主要辅助企业领导决策层级数据应用已从个人上升至部门或者企业级别。企业一般会采用商业智能(BI)分析工具进行数据分析，辅助领导决策。但是主要使用者和维护者是技术部门，不能真正覆盖企业全方位的日常管理和业务发展需求。

《企业数字化转型白皮书》

这个级别，比较典型的就是企业已经开始使用类似BI的自动化数据分析和展示工具，一部分生产经营数据已经可以通过系统自动的分析。管理者开始体验数据决策带来的管理感知能力提升。但数据规模仍然有限且只在某个重要环节实现了这类建设。

第三级： 发展级

企业数字化处于发展阶段，多个部门开始数字化，技术部门支持业务部门开展数据应用，并取得了一些数字化实践经验，但仍然缺乏数字化领导且并不是数字化的早期实践者。在该层级，企业的信息中心处于系统化运营层级。在这一层级，以技术支持为中心，通过搭建系统化的数据运营体系，实现对业务发展的支撑。企业的技术团队是数据价值产生的主体，业务部门的需求则由技术团队来实现，即企业需要配备专业的技术团

《企业数字化转型白皮书》

这个阶段，由于之前某些部门数字化建设得到了认可，有了实际的效果。开始将这类建设方案在整个企业进行推广，这是个持续的过程，也是个较为耗时的过程。此时，各个部门针对自身业务开始有了数字化建设的具体需求，但这些需求需要专业的技术人员来实现，而各个部门自身仅具备提出需求的能力，这个阶段典型的现象就是产生了各种外协项目，采购项目。而且后期的运维还需要专人实现。比如：一个部门采购了一套智能的数据报表系统，但是业务部门的人员只懂业务，无法配置和开发，只能再花一笔钱外包给一个技术团队按照需求制作报表。

第四级： 先进级

企业数字化处于先进阶段，企业清晰地认识到数字化的益处及带来的竞争力，数字化已应用于企业级别的业务运营，但仍有一些领域需要提升数字化成熟度。在该层级，企业的数据应用处于业务中心数据化运营层级。在这一层级，企业形成了以业务为中心的数据化运营体系，各部门使用数据均以赋能业务为出发点，企业已形成数据的良性循环，形成了数据资产，达到了数据赋能业务的目的。在实现方式上，企业可以通过搭建数据中台，给前台应用赋予数据能力，使业务人员可以便捷、轻松地使用数据，而不依赖于技术和数据分析人员。

《企业数字化转型白皮书》

这个层级有2个关键点，第一个就是企业的业务运营依靠数据了，这就是所谓的产业数字化。另一个是企业拥有自己的数据资产了，这就是所谓的数字产业化。而且，从上到下都已经具备了应用数据的能力，业务人员无需技术人员的配合，也能够驾驭数据，支撑决策。可以说在这个层面，数据对于企业已经是新型的重要资产，而且会带来效益。

第五级：领先级

企业数字化处于领先阶段，数字化程度高，具备成熟的系统及业务战略业务活动中的数字化成熟度高，通过数字化技术和商业模式创新成为了市场的领导者。在该层级，企业已经形成了数据竞争力，能够通过数据引领业务、赋能业务创新和变革。处于这一层级的企业实现了数据的良性循环，可以沉淀出核心数据竞争力和数据资产，并能够基于数据开创出新的商业模式;内部数据半自动化、全自动化决策能力和人为判断决策较好地融为一体，内外部数据打通，形成了数据生态，真正做到数据驱动发展，并持续推进企业数字化转型进程螺旋式上升。

《企业数字化转型白皮书》

此层级，数据已经融入企业日常的管理决策，并且内外部数据打通，通过数据共享将企业链接到产业上下游生态中。在此能力下，企业将借助数字化建设成果，开创出基于数据的新的商业模式，真正的实现数字驱动发展的数字化建设目标。