离石介绍：一方面投资者对未来发展提出质疑，另一方面业内人士指责他抄袭，导致蓝海之家创始人周建平在股东大会上出言不逊，激怒了中小投资者。在不断发酵的负面舆论背后，过去服装领域的标杆企业蓝海之家出现了哪些问题？收入和利润增幅低于5%，库存高达95亿元，负债高达165亿元，而R&D的支出不到5000万元。这一组数据应该是蓝海之家陷入神坛最客观的解释。

如果你足够优秀，你将成为董事长。

如果营收不超过蓝海，就没有资格质疑我们，也不允许任何人质疑蓝海的库存问题！

最高级的设计师都在蓝海之家，从销量就能看出问题。没有人超过蓝海之家，这意味着我们现在是最好的。

今年4月，蓝海之家的董事长周建平激怒了少数股东，之后，蓝海之家的子品牌HLA JEANS因涉嫌抄袭ROARINGWILD再次被解雇。有网友指出，HLA JEANS的相关产品涉嫌抄袭多个品牌，如C2H4和KAPPA夹克、巴黎世家夹克、有一段美好时光短袖等。

作为过去服装领域的标杆企业，蓝海之家是危在旦夕，还是如其董事长所说？为什么曾经想竞购优衣库的蓝海之家在转型中离初衷越来越远？

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海澜之家的致命存货

服装企业的运营不是一件简单的事情。由于经营过程长、时尚周期短、季节性特征明显，服装行业给企业经营带来了许多风险和不稳定性。

一般服装的销售周期在两个月左右。销售进入低谷，商品价格下跌，是威胁服装利润率的罪魁祸首。所以服装巨头优衣库和ZARA都选择SPA(Private Label apparent的专业零售商)柔性供应链参与产品设计、生产、物流、销售等产业环节的全过程，目的是提高应对库存的能力，减少畅销产品短缺和库存积压的问题。

米邦威，曾经大获成功，却在库存危机中落败。米邦威率先使用虚拟供应链管理模式外包生产销售环节，既利用了长三角闲置的服装产能，又将危机转嫁给下游经销商，给自己留下了巨大的利润空间。这条断裂的供应链，更加不灵活，使米邦威实现了早期的快速发展，但随后库存问题全面爆发，从2015年开始持续亏损，跌入神坛。库存问题甚至成为服装品牌衰落的重要预警信号。

为了实现更快的响应速度，ZARA自营门店、自主设计生产、自主物流，通过对从生产到销售的每一个供应链环节的独立控制，实现了从设计到柜台销售仅12天的奇迹般速度。通过数字系统，我们可以全面控制全球所有门店的所有数据，让季前赛产量只占15%，剩下的都在当季生产，大大降低了库存风险。

在这种快速的时尚节奏下，蓝海之家的库存周转时间是难以原谅的。2011年第四季度米邦威的库存周转天数约为130天，而蓝海之家的库存周转天数高达249.28天。米邦威在库存压力面前的溃败是有目共睹的，因此不难理解小股东和媒体对蓝海大厦的质疑。

此外，蓝海之家除了存货周转天数长之外，存货量也很大。2014年至2018年，年末存货余额分别为60.9亿、95.8亿、86.3亿、84.9亿、94.7亿；库存分别占收入的49.3%、60.5%、50.7%、46.6%和49.6%。2018年末，同样以男装闻名的七匹狼和喜讯鸟的库存收入比率分别为27.44%和26.37%。

虽然库存规模庞大，但蓝海之家并没有出现严重的经营危机，这与upstr的托管加盟模式有关

下游金融加盟商制是指下游加盟商作为金融投资者，只负责开店和员工工资，不负责店铺管理。商品配送、店铺管理、经营方式等一切工作都由蓝海之家规范管理，甚至店铺的选址都由蓝海之家决定。蓝海之家还可以根据数字系统掌握各个店铺的销售情况，灵活调配商品，避免库存问题。销售收入由蓝海之家和加盟商按比例分配。

赊销商品的上游制度是指蓝海之家赊购供应商的商品，在商品售出后向供应商付款，并附上可退货条款。如果未售出的库存可以按原价返还给供应商。对于不可退货的商品，蓝海之家将承担相应的库存折旧风险。

该模型巧妙地解决了蓝海之家扩张的资金来源问题，并将库存风险和财务风险分配给上游供应商和下游加盟商。

这导致蓝海大厦的资产负债表中有大量的预收款和应付账款。根据2017年和2018年的财务数据，蓝海之家的预收款分别为16.61亿元和13.21亿元，这是因为蓝海之家没有向下游加盟商提供产品而提前获得的资金。应付账款分别为67.11亿元和57.69亿元，分别是蓝海之家收到供应商提供的产品但尚未支付的款项。预收款和应付账款本质上是企业的负债，巨大的预收款和应收账款导致蓝海大厦的负债高达165亿。

虽然海曙大厦巧妙地通过这种模式将风险转嫁给上游供应商和下游加盟商，而且随着海曙大厦过去的快速成长，肯定是这样的

程度上消化了这种风险。但根据2017-2018年的财报数据显示，海澜之家的销售收入分别为182亿与190.9亿，净利润为33.29亿与34.55亿，增长均低于5%，业绩出现大幅放缓。同期其旗下所有品牌门店总数从5792家增长至6673家，增长15.2%，可见单店的盈利能力在不断下降。

　　随着海澜之家进入成长瓶颈期，这种转嫁给上游供应商和下游加盟商的风险将有可能爆发。一旦上游供应商和下游加盟商遇到风险，海澜之家也将无法避免，一方面上游供应商会拒绝海澜之家的赊销模式，另外一方面下游加盟商也将降低预付货款的积极性。这有可能让海澜之家赖以骄傲的商业模式无法维系。

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　　海澜之家的存货自卫战

　　从品牌业务构成来看，公司主要营收由海澜之家男装品牌驱动，占比达到80%。海澜之家的品牌定位是高性价比、快时尚品牌，既然是快时尚，那快时尚的行业逻辑就必然应该遵循。

　　为了解决品牌老化的问题，2014年海澜之家开始了产品创新之路。彩牛系列马达加斯加系列中国风系列等战略单品的开发下，海澜之家产品更趋于时尚化、年轻化。快时尚品牌周转速度和周转率的致命指标，对海澜之家的供应链提出了更高的挑战。

　　海澜之家尽管跟美特斯邦威近似，将成衣生产、运输配送外包出去了，但他对终端渠道和供应链管理这些美特斯邦威缺失的环节上做了功课。2014年就建成了全国最先进的数字化管理系统，对所有销售信息进行全方位管理，从而避免库存问题。

　　2017年2月，周建华之子周立宸出任海澜集团总裁，致力于柔性供应链的打造，目的直指存货和周转天数的下降。海澜之家的品牌代言人选择更加年轻化的明星林更新，品牌渐渐的从基本款，变得更加年轻和时尚。海澜之家还开启与腾讯、美团的跨界合作，赞助综艺节目《奇葩说第五季》《奔跑吧，兄弟》《下一站传奇》，吸引年轻消费群体的关注。

　　海澜之家还像优衣库一样，与多个IP深入合作，推出胖西游系列环太平洋系列刺激战场系列变形金刚系列等主题性产品，拓宽品牌在年轻人群中的影响力，吸引更多、更广的消费群体。海澜之家的品牌年轻化确实取得优异表现，甚至一度受到市场热捧。但越是年轻化、时尚化，之前不致命的库存、周转率问题就可能对公司造成致命性威胁。

　　为了避免库存问题，海澜之家不断做线下店扩张，并发力扩展购物中心渠道。海澜之家在三四线城市很多商家面临关门的危机时刻，逆势扩张。

　　作为营收主力的海澜之家主品牌，2017年一季度门店数4305个、营收43.74亿。由于2017年全年新增266家门店，2018年一季度门店4523个、营收47.89亿。2018年全年新增594家门店，2019年一季度门店4523个、营收49.93亿。

　　2017-2019年Q1单店的营收为101.6万、110.3万、110.4万。从目前来看扩张并没有导致单店营收能力的降低，海澜之家的主品牌盈利能力较为稳定，但显然也基本停滞了增长。如果市场环境发生变化，或者竞争加剧导致存货销售放缓、售价下跌，公司的风险将会凸现。

　　海澜之家的商业模式已不是独家，很多本土品牌都在模仿跟进，加之电商市场冲击，海澜之家启动多元化战略，企图将男装品牌的成功规模化复制，逐渐覆盖男装、女装、童装、家居等细分市场。2017年，海澜之家总门店净增549家，这其中有419家都属于女装品牌爱居兔。

　　以三四线城市为基础，向着一二线大城市进发的海澜之家，在快时尚的这条赛道并不好走。快时尚品牌forever21败走中国，ZARA、HM的经营状况也有所下滑，在这时候选择女装等多元化业务的海澜之家是否是个好时机，是个有待商榷的问题。

　　2017年10月，海澜之家旗下子公司海澜投资出资6.6亿元收购英氏婴童44%股权，正式涉足婴幼儿消费市场。除此之外，海澜之家对标MUJI的线下一站式家居门店海澜优选悄然开张，推出更平价的商品。但这些新品牌目前显然还远未发展成熟，营收合计占2018年总营收比例仅为约20%，远不足以支撑场面。大规模开店却未如愿带动营收，海澜之家的存货上升似乎无可避免。

　　为了提高商品周转，海澜之家积极发展电商业务，推进线上线下全渠道融合，线上销售额占比逐年提升。2014-2018年，海澜之家线上销售额分别为2.7亿、5.9亿、8.5亿、10.5亿、11.5亿;期内线上营收占总营收比重分别为2.24%、3.80%、5.17%、5.91%、6.14%。虽然线上营收在连续增长，但过去五年线上营收增速却在持续下滑，从2015年的118.5%高增速，滑落至9.5%。尽管海澜之家试水了美团送衣服，也并未有太大起色。

　　从外观上，越来越时尚化、年轻化的海澜之家，和主打基本款，没有非常明显的年龄区分的优衣库貌似越走越远。所以即便在相同的存货状况下，海澜之家的品牌年轻化，也可能带给它不同的结果。更何况，海澜之家和优衣库之间的差距并不只是简单的款型差异这么简单。

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　　创新困境与渐行渐远的初心

　　近期快消品的销售市场逐渐低迷，而对比之下优衣库却因为一款联名款服装炒得火热，这背后其实是优衣库的智慧。首先和欧美的快时尚品牌相比，优衣库主张基本款，可以和任何品牌的服装无违和的穿搭在一起。更重要的是其万年不变的实用性，和堪比大牌的好品质。而支撑起这一切的，是优衣库在款式、设计、布料等各方面的用心。

　　HEATTECH、BLOCKTECH、Ultra Light这些扎实的基本功，使消费者在优衣库买到的衣服极具实用性，甚至可以穿十几年都不会走形等。相比之下，欧美品牌的做工质量非常粗糙，线头、掉色等问题让消费者甚至见怪不怪。穿完一季就走形、过时的服装，慢慢的被更加物美价廉的优衣库取代。优衣库和ZARA品牌都无一例外的选择了隐藏自己的策略，衣服上几乎没有logo，让消费者可以随意穿搭其他品牌而没有违和感。但对比之下，在布料研发上更用心的优衣库和他的代工厂申洲国际，无疑更能撑起这片天地。

　　2013年9月3日，在海澜之家的投资者见面会上，董事长周建平公开叫板优衣库，并强调：我是认真的。但从实际的业务操作中却没有看到海澜之家的决心，这体现在其少的可怜的研发费用上。

　　2017、2018年财报数据显示，海澜之家的研发费用只有2504万与4902万，相对182亿与190.9亿的营收，占比只有0.14%与0.26%，微乎其微。根据《海澜之家，当心!快速扩张的后遗症》文章中指出，海澜之家如很多线上品牌一样，并不是自主做设计，而是依靠买手从ODM供应商选款组货，从而节省去大量设计成本。因此，海澜之家的货源为大牌跟单款，即供应商为某品牌做了一款衬衫，海澜之家跟下几万件，进行贴牌操作。或者，供应商自主开发的款，谁看上都可以自行贴牌。在这种情况下，海澜之家的抄袭问题，就不难理解了。

　　与海澜之家微乎其微的研发费用相比，2018年海澜之家广告宣传费高达6.27亿元人民币，为同期七匹狼、九牧王等公司的5-10倍。注重宣传，而非供应链和研发能力的提升，这是美特斯邦威没落中血的教训。

　　此前海澜之家将优衣库已经成熟的经营模式搬到中国，奠定了国内行业的领导者地位。为继续保持良性发展：与供应商签署滞销退货条约等督促供应商改善产品美誉度;提高存货周转率、提高产品差异化，降低库存;完善上下游供应链增强快速反应能力;优化营销网络，扩大产品系列以保持市场领先位置;加大研发投入促进创新，构建核心品牌竞争力等等这一系列的举措，在变革中逐渐变了味道。

　　独特的创新模式，成了风险分摊的手段。退货机制成了库存压力分担的办法，新店开张的财务压力被转嫁到下游加盟商身上，所以面对高企的库存，海澜之家并没有那么着急。而供应链反应速度的提升、库存的降低、研发投入的促进等原始的追求，渐渐的在企业良好的运营中被边缘化了。

　　因此，杀死海澜之家的不只是库存，是其渐行渐远的商业初心。

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　　结语

　　一方面被投资者质疑未来发展，另外一方面被行业人士指责涉嫌抄袭，这都导致海澜之家创始人周建平在股东大会上失态，怒怼中小股东。在不断发酵的负面舆论背后，昔日服饰领域的标杆企业海澜之家到底出现了什么问题?

　　世界上没有空穴来风的企业负面信息，低于5%的收入与利润增长，高达95亿的存货，165亿的负债，不足5000万的研发费用，这一组数据应该是对海澜之家跌落神坛最为客观的解释。

　　世界上没有依靠一种商业模式就可以长治久安的企业，不可否认海澜之家的独特模式在其历史发展过程中发挥了重大贡献，但这种模式在新的经营环境下暴露出巨大风险已是不争的事实。降低低库存风险，重视自主原创的设计与研发，是海澜之家创始人周建平应该正视的问题，而不应该只是为已经暴露的问题进行掩饰。