目前，服装企业正在经历一个从卖方市场向买方市场转变的时期。如何应对由此带来的挑战？

中国科学院教授、服装供应链管理专家韩永生指出，要重视供应链的变化。当服装企业以客户价值为出发点时，整个供应链的原点将发生变化，与客户接触的店面将作为新供应链模式的起点，从而迎接衍生的变化是企业未来3-5年必须克服的行业挑战。

　01 为什么必须要变革

在传统服装企业中，设计和规划都是基于订单会议。在行业内，企业规划开发了很多好的产品，确实受到订购者的欢迎。

但实际上，这些订购者在订购后，从来没有货架的概念，也从来没有考虑过订购的产品应该放在商店的什么地方，导致了数千家商店的搭配，商品与消费者之间的沟通失败。

事实上，一种商品从服装企业到顾客，要经过订购者、销售者等层层环节，但很难感知是否能满足顾客的需求。这是卖方市场的典型特征，卖就是了。

现在，转型的转折点来了。2011-2017年间，市场供需发生了变化。

在此之前，行业一直处于工业2.0时代，服装市场是卖方市场，服装企业生产什么顾客就买什么。

当前的市场形势决定了服装企业从设计总监、采购总监、生产总监到销售总监的官僚结构。他们每个人负责一个领域，他们对客户需求的理解是支离破碎的。所有服装设计、采购、批发、渠道店铺供货方式广泛，卖什么产品；他们之间没有互动，也不是利益共同体。

之后，新世界工业4.0时代到来了。卖方市场变成了买方市场，客户需要什么，服装企业就提供什么。研究客户需求是适应这种变化的开始。

在行业内，供应链最好的模式是喝酒，喝多少倒多少，最后喝零(库存)。这需要供应链每周快速迭代和响应产品。但目前大多数服装企业的供应链都是点菜模式，一桌菜刚开始就做好了，有的菜被人吃多了，造成缺货，有的菜没吃，造成积压。

所以2.0时代和4.0时代是两个完全不同的世界，但是现在国内的服装企业好像有一半都转不过弯来了，然后三分之二就会用老办法毁了自己的品牌。

一个公司想要长寿，活得够久，有两个必要条件：一是保证公司的现金稳定；第二，一个企业如果有成长性，是可以永远存在的。

过去服装企业的成长靠的是渠道推广，多开店可以让他们成长更快。现在还能这样吗？服装企业要的是现金利润，如果没有客流，开店只会导致费用增加，利润锐减。

但目前大部分服装企业还是认为市场在增长，年度考核就是销量的增长、成长、增长。今天的市场简直是寒冬，企业不能再盲目追求销售目标。

世界变了。新形势下，我们必须思考：如何使资金周转率高？如何让库存周转最快？如何最大化正常价格的卖出价？如何通过开店来最小化我们的风险，赚钱？

02改变什么：国内外服装企业比较

今天服装行业最大的成本就是库存，就是产品折扣的损失和剩余库存的损失。但是国内企业总是盲目的认为库存越多越好，销售机会越多越好。

这里举一个案例，一个著名的女鞋品牌，其单品销售额一度达到85亿元，但4年前公司亏损，单品销售额降至36亿元。整体利润和库存严重恶化，库存周转达到200多天，但更可怕的是销售率，只达到60%~70%。如果销售代表

另一个案例是近年来发展迅速的黑马品牌。其他品牌销量下滑，但增长迅速，销售业绩接近200亿。利润很好，但是库存剧增，库存周转天数高达300天。

该品牌作为热门品牌，毛利率低，性价比高，倍率是传统品牌的3.5倍，带来巨大的客流和转化率。有了客户价值，才能快速成长。但是这个企业的供应链不好，销售率只有65%左右，大量供应商被拖死。

因此，没有客户价值和高效的供应链运作，企业就无法长久。还有一家上市公司，在交易会上期货率高达95%，把交易会当成博彩业，把博彩业订单当成有效订单，要求及时进货、生产、发货。

结果，只有30%的商品以正常价格售出，只有60%的商品打折出售，剩下40%的库存留给下一年。许多服装上市企业由于库存折旧，每年损失50%的利润。这么大的损失没人负责，也没人管。

因此，库存成为当今服装企业最大的成本。但是，企业注重在哪里呢？采购便宜一点，生产便宜一点。财务关心的是你每天请谁吃饭，吃多少。而几千万、几亿的库存投资，一笔带过水。典型的固定在芝麻上，丢了西瓜。

那么，有哪些好的做法可以借鉴呢？

我们来看看ZARA。其库存周转天数保持不变。年销售额达到800亿的时候，营业额也不过80多天。当销售额达到2000亿元时，库存保持80天以上。也就是说，给三个月的流动性完成所有库存操作，ZARA应收款只有10多天。

什么是肖平？我们传统的方法是单位店铺面积销售额，而国际品牌的效率是用店铺的营业费用除以毛利，用这个方法来评价店铺的经营效率

　　只有在店铺盈利以及投资回报率没有风险的情况下，才允许开店拓展，这就要求库存周转要快，坪效要保障门店盈利。在这个基础上实现稳定的成长，企业才能基业长青。

　　再看优衣库，它的库存比ZARA多一点，100零几天，销售一路在涨，这也是坪效，投资回报率达20%多。

　　耐克，它的库存跟ZARA和优衣库不一样，后者是直销，库存都在自己手上；耐克是分销，它的供应链掌控力稍弱。

　　但这三家的管理中，库存是一条死线，不能超过某个额度，一旦超过，就不许生产、不许采购，先清了以前的货品再说。

　　最后，对比国内外服装企业的成品、原材料、OTB（Open-to-Buy，大型连锁零售企业的管理方法：采购限额计划）之间的构成比例。

　　ZARA：整一季度货品采购的OTB，25%的成品，50%的原材料，现金流出25%；正价售罄率90%，打折售罄率10%，每季度100%卖光。优衣库：30%的成品，70%的原材料，再按周生产。正价售罄率80%，打折售罄率15%，最后只剩下5%的货品。国内企业：95%采购成品，5%左右补货。正价售罄率30%多，打折售罄率30%多，剩下的30%多明年再接着卖。

　　为什么我国不少服装品牌成长性出现问题呢？为什么国内服装企业没有流量？为什么ZARA、优衣库一进去购物中心，国内的竞争对手就死了？

　　看看性价比，ZARA的加价率是2.65倍，优衣库的加价率是2.5倍，而我们批给渠道代理商就有2.8倍，店铺零售吊牌价达到6~8倍，ZARA/优衣库的零售吊牌价与我们服装品牌的批发价差不多，那么我们品牌零售价还会有竞争力吗？这样国内的服装的企业哪里会有流量。

　　客户是傻的吗，他们愿意多掏钱买你这么没有性价比的产品？客户的价值何在？为什么我们与国际品牌，无论在稳定和成长方面都差距甚远？

　　这都是传统服装品牌批发模式所造成的，这种批发模式还能持续多少时间？目前我国大部分服装品牌还都是批发模式，如果模式不变，3~5年后真不知道还有多少能活下来？

　　03 改变成什么？怎么变？

　　为什么传统服装品牌企业的成长性、稳定性（库存、应收款）出现问题？这就需要我们思考第2个问题：考核。因为人们只会做你考核的事情。

　　国内的服装企业考核什么？第一是销售、利润；第二是产品成本、运营费用；第三才是售罄率（库存周转没有几个企业重视）。

　　而国际领先的品牌企业在考核什么？第一是库存周转（包括售罄），第二是坪效，要拓展店铺，必须要保持坪效大于某个值。

　　从考核指标看，国际领先品牌企业先建立稳定性竞争力，在稳定的基础上再做快速成长。国内不少品牌企业盲目追求增长。

　　品牌企业要先做强，再做大。强指的是风险控制能力，关键是现金流动速度，库存及应收款的高周转，面向店铺的全价值柔性快速供应链是一家品牌企业发展的根基，没有好的根基，哪能建设百年、百亿、千亿品牌？

　　供应链有3大要素：质量、成本、交期。可是往往成本与质量冲突，成本与交期冲突，而企业经常成本优先，这样品质、交期就无法保障了。这是我们对成本评价的错误，片面认为采购生产成本就是商品成本。

　　真实的商品成本要看正价售罄、总售罄等成本。供应链管理的本质是流动性，资金流动的速度。有了流动速度，就一定能保障质量，有了速度就能控制周转与正价售罄率，就能确保整个供应链的成本。

　　在这其中，柔性供应链会发挥很重要的作用。现在不少国内企业在建立智能制造，但有些智能生产的方向是错误的，在追求生产效率。所谓柔性快速供应链，生产线应该是多品种、小批量柔性快速生产。

　　留给我们变革的时间窗口没有多少时间了，现在必须马上改变，并且必须是一场由企业内部发起的变革战略是先建立高库存周转竞争力，然后是高坪效竞争力。

　　稳定在前，成长在后，今天的市场是一个存量市场，留的青山在不怕没柴烧，否则3至5年后，大家就再听不到你的品牌了。

　　对于企业而言，变革首先从老板推动，上下同欲，同时，企业内部需要一次重新创业，打破职能部门，成立全新的垂直一体化事业部，打通企划、设计、采购、生产到销售的各个环节，真正建立以目标客户为中心、以店面为起点、以周为单位的假设验证型商品业务模式，推动一个全新的开始。